Sizin kurumsal yapınızda D4DR geni var mı?

0 26

Yahoo’nun büyük beklentilerle şirketin başına getirdiği Marissa Mayer’i bir süredir dikkatle izliyorum. 36 yaşındaki Stanford mezunu Mayer, 1999’da çalışmaya başladığı Google’dan Pazarlama VP’siyken ayrıldı ve Temmuz 2012’de Yahoo CEO’su oldu. 129 Milyon USD’lik ücret paketi, Yahoo CMO’su Mollie Spillman’ı tatildeyken işten çıkarması ve Yahoo’ya hangi sihirli değnekle dokunacağı iş çevrelerinde hararetle konuşulurken, Marissa Mayer Eylül sonunda anne olmasının ardından iki hafta sonra koşarak tekrar işinin başına döndü. Bakalım, önümüzdeki dönemde Marissa Mayer liderliğindeki Yahoo’da neler olacak.

Geçenlerde bu dikkat çekici yöneticinin 2011 yılındaki WITI Summit’teki konuşmasını izlerken, aklım konuşması boyunca vurguladığı bir konuya takılı kaldı. Google’ı anlatırken, sık sık şirkete özel uygulamalardan söz etti Mayer. Bunlardan birisi de “%20 kuralı”: Google, çalışanlarına “vaktinin %20’sini, şirkete fayda sağlayacağına, değişiklik getireceğine inandığın bir projeye ayırmakta serbestsin” diyor.  Çalışanlar, haftanın bir gününü katkıda bulunmak istedikleri projeye ayırıyor. Gmail, Google news fikirleri hep bu %20’nin eseri. Çalışanın vaktinin beşte birinin bu şekilde kendi seçimine bırakılması şirketlerde çok rastladığımız bir durum değil. Mayer, aynı konuşmada buna benzer Google uygulamalarından çokça söz etti. Dinleyince, Google’ın insana dair yönetim anlayışının sadece harika bir ofis ortamından ibaret olmadığını anlıyorsunuz. Başka birşey var.

Zappos’u duymuşsunuzdur. Online perakende devinin CEO’su Tony Hsieh, markanın onlar için “şirket kültürü” demek olduğunun her fırsatta altını çiziyor. Zappos’un her bir çalışanının iliklerine kadar işlemeye çalıştığı kusursuz hizmet bilinci, daha işe alım aşamasında farklı bir anlayış ile ortaya çıkıyor. Kültüre uygun işe alım Zappos için o kadar kritik ki, Hsieh bir röportajında “şirketin karlılığına çok olumlu etki yapacağını bildiğimiz birçok kişiye hayır dedik” diyor, “çünkü kültürümüze uymayacaklarını biliyorduk.”

Zappos, işe aldığı her çalışanı dört haftalık bir eğitim programına alıyor ve daha ilk haftanın sonunda tüm yeni çalışanlarına bir teklifte bulunuyor: “Ayrılmak isterseniz, eğitim boyunca kazanacağınız maaşa ek olarak size 2000 Dolar veriyoruz, alıp gidebilirsiniz.” Bu teklif, 4 hafta boyunca geçerli, ancak yeni çalışanların sadece %1’i bu parayı alıp gidiyor. Zappos, şirkete gelen gazetecilere de, belli kişilerle görüşmek yerine, şirkette dolaşıp vakit geçirmelerini, arzu ettikleri kişilerle konuşmalarını söylüyor. Bu, onlara göre, gerçek Zappos kültürünü tanımanın en iyi yolu. Düşününce, Zappos’un yönetim anlayışının da sadece sıradışı birşeyler yapmaktan ibaret olmadığını anlıyorsunuz. Burada da başka birşey var.

General Electric yıllarca performans değerlendirme sisteminde uyguladığı “Forced Ranking” sistemi ile konuşuldu. Forced ranking uygulamasıyla, GE, her yıl performans değerlendirmede en sondaki %10’da yer alan çalışanlarına veda ediyor ve üstüne üstlük bu uygulamayı şirketi başarıya taşıyan en önemli faktörlerden biri olarak görüyor. Şirketin ünlü eski CEO’su Jack Welch’in de yazılarında sık sık değindiği gibi, GE iş dünyasının en güçlü yeteneklerini çekme, onları kendi kültürü içerisinde geliştirme ve böylelikle dünyanın en karlı ve başarılı şirketlerinden biri olma konusunda açık ara önde geliyor. Tıpkı Google ve Zappos’da olduğu gibi, GE’ye baktığımda da bir fark görüyorum.

Farklı sektörlerde yer alan ve bambaşka kültürlere sahip bu şirketlerin diğerlerinden farkı ne? Daha da önemlisi, onları aynı yazının içinde buluşturan özellik ne?

Benim açımdan, bu üç şirketin güçlü bir ortak paydası var: Google, Zappos ve GE başka binlerce şirketin yapmadığını yapan, bunu kararlılıkla savunan şirketler. Başarıyı bu farklı duruşları ile yakalayıp, bu farklılığı organizasyonel kültüre dönüştürmeyi başardılar. Google, her çalışanına zamanının %20’sini geri verirken, Zappos yeni işe aldığı çalışana isterse gitmesi için küçümsenemeyecek bir miktar teklif ederken, GE alt performans diliminde yer alan %10’luk çalışan grubuna kapılarını kapatırken, başarıya giden yollardan zor olanını seçiyorlar.

Gördüğüm güçlü ortak paydayı sizinle paylaşayım: “Kurumsal cesaret”.

Kurumsal cesaret,  bir şirketin risk alabilme, yeniyi deneyebilme ve sıradanlık rüzgarına karşı durabilme gücü olduğu kadar, bu gücü başarıya dönüştürebilme becerisini de ifade ediyor. Kurumsal cesaret, hani o çok sık duyduğumuz “kutunun dışında düşünebilme” becerisinin, kişisel düzeyden şirket düzeyine çıkabilmesi demek.

Bir şirkette kurumsal cesaret kültürünü yaymak, liderin en kritik görevlerinden birisi. Kurumsal cesaret, ancak cesur profesyonel kararlar alabilen, bunları uygulayabilen liderlerle yeşerir ve daha sonra bu liderler aracılığıyla tüm çalışanlara ve şirketin tümüne yayılır. Kurumsal cesaret bir şirkette organizasyonel kültür haline geldiğinde, iki önemli artı değeri beraberinde getiriyor: İnisiyatif ve innovasyon. Bu iki değer yeni ekonomide hepimizin çalışanlarımızda en çok aradığı ve ne yazık ki en az rastladığı özellikler olarak yer alıyor.

Nöropsikoloji alanındaki bilimsel araştırmalar, cesaretin DNA’mızda olduğunu kanıtladı: İnsanın karakterindeki cesaretin, yenilik ve heyecan arayışının onbirinci kromozomumuzdaki D4DR geninden kaynaklandığı 1996 yılında Dr. Richard Ebstein tarafından keşfedildi. Bilimadamlarının “cesaret geni” adını verdiği bu gen, insanların yaklaşık %15’inde normalden daha uzun ve cesaret, yeni şeyler deneme, keşfetme ve merak duyguları bu kişilerin davranışlarına daha baskın olarak yansıyor.

Tıpkı insanlar gibi, şirketlerin de DNA’ları var. Bana öyle geliyor ki, Google, Zappos, GE gibi şirketlerdeki kurumsal cesaret geni, diğer birçok şirkete göre daha güçlü. Çalıştığınız şirkete kurumsal cesaret gözlüğüyle bir bakın şimdi. Sizin şirketinizin gen yapısında D4DR var mı?

Pınar Akkaya

Yanıtlayın / Yorum bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.