Eskiden hiç bir vasıf gerektirmeyen ve eğitimi verilmeyen üç uğraş vardı.
Politikacılık, Ebeveynlik ve Yöneticilik.
Ne yazık ki bunlar aynı zamanda en önemli üç işti.
Özellikle de Yöneticiliğin, ihtiyaç halinde herkesin yapabileceği bir şey olduğu sanılıyordu.
Aynen yemek yemek, su içmek gibi, aklı başında insanların gerektiğinde nasıl yapılacağını içgüdüsel olarak bildikleri bir şeydi.
Oysa bizim tecrübelerimiz hiç de öyle söylemiyor…
İş hayatında bilişsel zekası son derece yüksek insanları taçlandırılıp yöneticiliğe terfi ettirdiğinizde ve iki kişi bağlayarak “hadi gel de yönet!” dediğinizde hendeğe sıkışıp da hangi ayağını önce oynatacağını kestirmeye çalışan bir kırkayak gibi kalakaldıklarını ve bize gelip “ben yönetemiyorum” diye hüngür hüngür ağladıkları bilirim.
Okullar öğrenilmesi gerekenden ziyade öğretilebileni öğretmeyi tercih eder. Okullarda ders çalışır sınav olursunuz. İş hayatında ise sınav olur, ders alırsınız. Önünüze bir ders kitabının sayfaları değil gerçek problemler gelir. Çözüm damıtılmış bilgiyle de olmaz. Birçok yönetim danışmanı da işin karakteristiği gereği kurumlara derinlemesine bilgi ve en bilinen ve başarılı yönetim modellerini sergileyerek hizmet sunarken akıllarından “neden yapamıyorlar, biz uygulamada olsak neler yapardık” diye içlerinden hep geçirirler. “Hadi gel de yönet” dendiğinde ise sektörün bilinen en başarısız yönetici modellerini sergilemekten de geri kalmazlar. Bu tür örnekler bize ne yapılması gerektiğini bilmesinin kolay olduğunu, zor kısmın yapmak olduğunu anlatır.
Yöneticilik sadece bilişsel zekayla ne yapılması gerektiğini bilmekle yapılmaz. İşlerinde etkin olmak isteyen yöneticiler kişiler arası iletişim ve insani becerilerini geliştirmek ve deneyim kazanmak durumundadır. Deneyim ve öğrenim aynı zaman diliminde yan yana ilerlerler. Eğer kendinizi geliştirmeyip sadece koltuk yöneticisi olarak kalırsanız, koltuk gider ve işiniz biter.
Kimse tek başına ıslıkla senfoni çalamaz. Senfoni için bir orkestra gerekir.
Bilinen bir davranış bilimcinin de ifade ettiği üzere “Tanrı bütün kolay problemleri fizikçilere sunmuştur. Oysa ki insanlar karmaşıktır. İnsanlar birbirinin aynı değildir. İnsanlar hakkında basit, kesin ve kapsayıcı genellemeler yapmak mümkün değildir. Aynı durumda iki insan birbirinden farklı davrandığı gibi, aynı insanın farklı durumlardaki davranışları da aynı olmaz”
Unutmayın!
İnsanlar farklıdır…
Davranışları da…
Motivasyonları da…
Birbirimizin aynısı olsaydık, ekip halinde zaten çalışamazdık. Ya hepimiz lider olurduk ya da takipçi.
Dünyanın en kıt şeyi liderlik deriz de etkin yöneticiliği de çok kolay bir şeymiş gibi algılarız bir anlamda aslında. Doğruyu söylemek gerekirse duygusal zekanız (Öz-farkındalık, empati, iletişim) sınırlıysa ve geliştirme yönünde çabanız yoksa başarılı olmanız mümkün değildir.
İlkesel olarak bazı şeyleri bilebilirsiniz ama insanlarla çalışma, onları ikna etme, motive etme ve gerektiğinde onları disipline etme becerisini kazanmanız gerekir. Aynı zamanda organizasyonel amaçların dışında insanların hayal gücüne, kararlılığına, cesaretine ve bir nebze de olsa kendini tanıma konusunda da yardımcı olmanız gerekir. Günümüzde bu özelliklerin çoğu ”duygusal zeka” kavramı ile özetlenir.
Herhangi bir ekonomi, sektör veya bir işletme büyürken o işletmeyi herkes yönetebilir. Çünkü büyüyen bir işletmede, iyi ile kötü yönetim arasındaki fark, para kazanmak ile daha fazla para kazanmak arasındaki farktan ibarettir.
Ancak işler kötü giderken yöneticiler ön cephede yer alırlar. İşten çıkarılacak, daha az ücretle daha çok iş yapmaları beklenen ve geleceklerinden endişe eden çalışanlarla muhatap olurlar. Kötü zamanlarda iyi yönetim ve kötü yönetim arasındaki fark, kar ile zarar arasındaki, son tahlilde hayatta kalmak ile iflas etmek arasındaki farktır.
Ekonomik konjonktürün zorlaştığı dönemlerde etkili yönetimin değeri artar. Herkes dümen tutabilir ama fırtınalı havalarda gemiyi limana batmadan getirmek iyi kaptanların özelliğidir.
Bilişsel zekası olanlar rakamları iyi bilirler kendi amaçları veya öngörüleri doğrultusunda rakamlarla oynayabilirler ve hatta abartıp insanları rakam olarak da görebilirler. Oysa ki, örgütsel davranış ile ilgili sorunlar söz konusu olduğunda hızlı ve basit çözümler çoğu zaman yanlıştır. Bin küsur kişiyi eş zamanlı gönderemezsiniz. İnsanları çıkarmakla bir yere varamazsınız. Bu rayların üzerinde oynamaya benzer. Çünkü bu tür çözümler iç ve dış müşteri nezdinde ve kamuoyunda inanılmaz bir negatif piar yaratır ve yıllar geçse de silinmesi mümkün olmaz. Hele bir de üstüne gösterişli bir kar açıklarsanız negatif algı treninin altında kalmanız kaçılmazdır.
Kriz, durgunluk ve hiring freeze (işe alımların durduğu) dönemlerinde yönetirken eğer insanları işten çıkarmayı tek çözüm olarak görürseniz müşterinin karsısına çıkan diğer kalan çalışanların “negatif gücünü” hesaba hiç katmıyorsunuz demektir. Bu büyük bir güçtür, işi bilinçli öteleyerek ve hatta müşteri ile göz teması bile kurmadan işi kitleyerek performanslarını dondurabilirler.
İnsanların örgüte bağlılığının üç farklı boyutu vardır.
1 – Duygusal bağlılık; kurumun değerlerine olan inançtır.
2 – Zorunlu bağlılık; bir kurumda kalmanın algılanan ekonomik değeridir. İyi ücret alıyorsa işten ayrılmasının ailesine vereceği zararı düşünür.
3 – Minnet bağlılığı; Ahlaki ve etik nedenler. Eğer işten ayrılırsa işvereni yüz üstü bırakacağını düşünür.
Bir işverene olan sadakat (duygusal bağlılık) ya da minnet (normatif bağlılık) yerine, zorunlu bağlılık varsa bu o çalışanın sırf daha iyi bir imkan olmadığından işverene bağlandığını açıklar.
Bu konuda krizde sadece işten çıkararak yönettiğini zanneden yönetimlere krizden sonra bu anlamda olabilecekleri anımsatmakta yarar bulunmaktadır. Rövanş acı ve öğretici olur.
Etkin Yöneticilik aslında insanları yönetmek değildir. İnsanlarla aranızda olan ilişkiyi doğru yönetmektir. Bunun için bir tavsiye tiyatroya gidin derim. Perdenin kalkmasını beklerken programa bakın. Katkıları ne kadar küçük olursa olsun herkesin ismi vardır. İnsanlar bu dünyada birey olarak kabul edilmekten hoşlanır. Programa daha yakından baktığınızda “yönetici” sözcüğü insanlarla değil, nesnelerle çalışanları ifade ederken kullanılır. (Sahne Yönetmeni, Işık Yönetmeni gibi) Adları büyük harflerle yazılanlar seyirciyle doğrudan iletişim halinde olan aktörlerdir.
Bu bağlamda, kurumların müşterinin karşısına çıkardığı ve iletişimi kuranların en etkili kişiler olması gerekirken sahada olan bu insanların de en az ücreti alması da ayrı bir ironidir.
İnsanları merkezine almayan onları rakam olarak gören yöneticiler ve krizlerde sadece insanları çıkararak yol almaya çalışan yönetsel anlayışlar ve kuruluşlar zamanın ruhuna uymadıkları için önce gerilemeye sonra da yok olup gitmeye mahkumdurlar.
“Hadi gel de yönet!”
Süheyl Aygül
Finans Gündem‘de yayınlanmıştır.